Менеджмент



Стратегическое планирование в менеджменте



Сущность стратегического и долгосрочного планирования

Стратегия - это генеральная программа действий или общий комплексный план предприятия, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий организации для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики, когда предприятие рассматривается как открытая система, необходим учёт как внутренних факторов, (возможностей), так и внешних факторов (влияние потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т. д.).

Существует два определения, характеризующих процесс перспективного планирования:

  • Долгосрочное планирование - основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
  • Стратегическое планирование.

Отличительным признаком стратегического планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившуюся тенденцию.

стратегическое и долгосрочное планирование

Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью технологических процессов и характеристик.

Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

Стратегическое планирование - это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

  • Оценка стратегий;
  • Анализ альтернатив;
  • Выбор стратегии;
  • Управление стратегиями;
  • Анализ внешней среды;
  • Анализ сильных и слабых сторон;
  • Цели;
  • Миссия.

Процесс планирования сложен, т.к. вследствие наличия обратных связей между разными этапами разработка каждого из них может повторяться несколько раз. Сложность процесса планирования определяется содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объёма исследовательских работ.

***

Миссия и цели

Миссия - это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия. В миссии не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, т.к. это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что приведёт к неэффективной работе.

Общая цель организации - образует фундамент для разработки стратегии организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации:

  • Маркетинг;
  • Производство;
  • Научно-исследовательские работы;
  • Персонал;
  • Финансы;
  • Менеджмент.

Характеристика целей:

  • Цели должны быть конкретными и измеримыми.
  • Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные - пять и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
  • Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
  • Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано о них и стимулирует осуществление во всей организации.

***

Анализ внешней среды

Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию, которая позволит организации достичь установленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь областей:

  • Экономические факторы;
  • Политические факторы;
  • Рыночные факторы;
  • Технологические факторы;
  • Факторы конкуренции;
  • Международные факторы;
  • Прочие внесистемные факторы.

Современные производственные предприятия как у нас в России, так и за рубежом всё чаще для анализа внешней среды используют так называемый PEST-анализ.

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

***



Анализ сильных и слабых сторон

После анализа внешней среды и получения данных о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Для этого используется анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Он включает пять функций:

1. Маркетинг - выделяют семь элементов исследования:

  • Доля рынка и конкурентоспособность;
  • Разнообразие и качество ассортимента;
  • Рыночная демография;
  • Рыночные исследования и разработки;
  • Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
  • Сбыт рекламы и продвижение товаров;
  • Прибыль.

2. Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

3. Производство - включает следующие вопросы:

  • Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
  • Зависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
  • Каковы производственные мощности организации?
  • Насколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?

4. Персонал - решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.

5. Организационная культура и имидж организации - подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.

реализации и оценка стратегии в менеджменте

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опираться при разработке и реализации в стратегии организации.

Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT-анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется самим объектом). В качестве примера: предприятие управляет собственным торговым ассортиментом или персоналом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию, стихийные явления природы - это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, населенные пункты, научная сфера, политические структуры, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, личности и т. д.

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз - в основном, факторам, определяющим внешнюю среду.

Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его продукции и услуг, положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие).

К недостаткам предприятия можно отнести нехватку каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами. Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах.

Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.

Четыре основных вида угроз:

  • Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
  • Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
  • Увеличивающие необходимость использования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
  • Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).

В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность сбыта. Проведённый SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т. к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.

***

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Перед организацией как правило стоят четыре основные стратегические альтернативы:

  • Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).

  • Рост – это стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Внутренний рост осуществляется за счёт увеличения ассортимента товаров, а внешний рост может как горизонтальный, так и вертикальный. Происходит при внедрении организации в смежные отрасли (по матрице БКГ – это звёзды).

  • Сокращение – выбирается предприятиями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции.
    Может быть несколько вариантов этой стратегии:
             - Ликвидация как полна продажа материальных активов и запасов организации.
         - Отсечение лишнего – иногда выгодно отделить от себя некоторые нерентабельные подразделения и виды деятельности.
         - Сокращение или переориентация – при застойной или кризисной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей основной деятельности и переориентироваться на другую в попытке увеличить прибыль (по матрице БКГ – это собаки).

  • Комбинированная стратегия – придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Эта стратегия может содержать признаки, как стратегии роста, так и сокращения.

Представленные выше стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.

Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.

Упрощённая методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы, которую обычно называют матрицей БКГ. Эта матрица - один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющим отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

Стратегически портфель - это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования (СХЕ) рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности.
В этой матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами.

В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из четырех стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак», иногда - «дикая кошка»), «собака».

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

стратегическое планирование с помощью матрицы БКГ

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высокие темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG) позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Пользование матрицей.
По оси абсцисс (горизонтали) откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама является лидером - тогда к первому следующему за ней конкуренту. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат (вертикаль) оценка производится за последние 2-3 года, при этом берется средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию.
Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Трудный ребенок» (Знак вопроса). Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

  • Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
  • Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
  • Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
  • Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

***

Реализации и оценка стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
  • Предполагает ли стратегия допустимый риск?
  • Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
  • Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
  • Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегии:

  • количественные (доля рынка, рост объёмов продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов);
  • качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).

***

Школы стратегического планирования